BT liderlerinin neden sosyal becerilere ihtiyacı var?

Teknik becerilerin hepsi iyi ve güzeldir, ancak insan merkezli beceriler gerçek farklılaştırıcılardır.

Birinden bir BT uzmanının resmini yapmasını isterseniz, çoğu kişi, kod ve bilgisayar konusunda diğer insanlardan daha rahat olan, pis bir bodrum katındaki gözlüklü bir ineğin klişeleşmiş görüntüsüne hemen düşecektir. Bu kavram modası geçmiş olsa da, bu fikrin özü hala şaşırtıcı bir şekilde yaygın olan bir Bilişim Teknolojileri uzmanının kişiler arası becerilerden çok teknik beceriler tarafından yönlendirildiği gibi bir algıdır.

Ancak bu önyargının aksine araştırmalar, dinleme ve hikaye anlatma gibi ‘yumuşak becerilerin’ BT liderleri için giderek daha önemli hale geldiğini göstermiştir. Teknolojinin uzun vadeli başarının temel unsuru olduğu bir iş ortamında, BT liderlerinin zayıf iletişim becerilerine sahip teknik sihirbazlar olması artık yeterli değil.

Bu, göz ardı edilmeyen bir gelişmedir ve CIO’lar, CTO’lar ve CISO’lar, teknik sertifikalarının ötesinde yeteneklerle kendilerini donatmak için ortak bir çaba sarf etmektedirler . Bu ayki IT Pro Panel tartışmasında, panelistlerimize hangi teknik olmayan becerilerin kendileri için en önemli olduğunu, bu becerileri nasıl geliştirdiklerini ve ekiplerine nasıl aşılayacaklarını sorduk.

Panelistlerimizin tanımladığı gibi, ‘yumuşak beceriler’ iletişim ve duygusal zekaya dayanır ve öğrenilmiş davranışlardan çok kişilik özellikleriyle bilgilendirilir. Birçoğu empatiyi bu alandaki en güçlü yeterlilikleri olarak işaretledi.

Studio Graphene’in kurucusu Ritam Gandhi, “Benim için bu, onlarla etkileşime girerken kendinizi başka birinin yerine koymak anlamına geliyor” diyor. “Her bireyin iyi ve kötü günleri vardır, çalıştığınız insanlara kötü günler geçirme ve kendilerini toparlama fırsatı vermelisiniz. Genelde ekibime çok yakınımdır ve rahatsız olduklarında veya bir şeylerin yanlış gittiğini hissedebilirim. İşle ilgili bir şey olduğunu düşünürsem doğrudan sorarım, ancak kişiselse, bu konuda konuşmak isterlerse onlara kalmış olduğu için araştırmadan onlara yer veririm.”

Newcastle Building Society CIO’su Manila McLean tarafından tanımlanan bir diğer önemli yetenek, kuruluş içinde “iki dilli” olma yeteneğidir: “Paydaşları anladıkları ve onlar için anlamlı bir dille rahat ettirebilmek” ve teknik ekiplerle konuşmaya devam edebilmektir. takımlar kendi seviyelerinde.

Teknik liderlerin BT ile işin geri kalanı arasında köprü olduğu fikri, panelistlerimiz arasında popüler bir fikirdir ve burada, iletişim becerilerinin paha biçilmez hale geldiğini söylüyorlar.

TempCover CTO’su Marc Pell , “Etkili bir BT lideri olmak için, herhangi bir önerinin hem tasarımını hem de gerekçesini aşırı açıklama veya aşırı ayrıntı olmadan ifade etme yeteneğine sahip olmalısınız ,” diye açıklıyor. “Teknik borcu azaltmanın veya gelecek için inşa etmenin değerini herkesin gördüğünü varsaymak yerine, iş gerekçesini sunmayı hatırlamak önemlidir. Aynı şekilde, doğru zamanda doğru kararı vermekten ve iş ihtiyacını teknik ihtiyaçla dengelemekten kendinizi sorumlu tutmanız da kritik önem taşıyor.”

RoosterMoney CTO’su Jonathan Smart, ürün, mühendislik ve pazarlama ekiplerini bir araya getirerek bu zorluğun üstesinden geliyor ve bunu kolaylaştırmak için her iki yönde bilgi akışının sağlanmasının çok önemli olduğunu söylüyor. 

Moonpig’in CTO’su Peter Donlon, BT liderleri için teknik becerilerin önem açısından ikincil olduğunu savunarak bu fikri bir adım daha ileri götürüyor. 

“Bir BT lideri olarak, teknik açıdan mükemmel olan ve iş sorunlarını çözmelerini sağlayan kişileri işe alırsınız” diyor. “Bunu etkili bir şekilde yapmak için, bu güçlü yumuşak becerilere sahip olmanız gerekir. Bu, teknik becerilere yer olmadığı anlamına gelmez; Zanaatınızı anlamanın önemli olduğunu düşünüyorum, sadece kişisel olarak bunun yumuşak becerilerden sonra ikinci sırada olduğunu düşünüyorum.”

İçin Kantar CISO’su Paul Watts , siber güvenlik yumuşak beceri açığı en akut acı alanlarından biridir. Güvenlik, önemli bir müttefik olarak işi aktif olarak desteklemeye giderek daha fazla çağrıldığını, ancak yıllarca sessiz bir teknik ortama hapsolmalarının, onları kuruluşun geri kalanıyla etkin bir şekilde ilişki kurma becerisinden yoksun bıraktığını söylüyor.

“Şimdi CISO’lar iş dünyasının ilgi odağı haline geliyorlar, teknoloji ve işin el ele olması gereken bir dünyada yorgun ve ilgisiz görünüyorlar” diyor. “Kariyerime danışman olarak başladım ve teknoloji ve teknoloji dışı paydaşlarla daha iyi ilişki kurmama yardımcı olan temel becerileri geliştirmeme gerçekten yardımcı oldu, ancak diğerleri teknoloji rolüne başladı ve hiçbir zaman onlara bazı beceriler bırakan bir teknoloji rolü bırakmadı. boşluklar.” 

“Yeni nesil CISO’lar rollerinin değiştiğini kabul etmeli ve buna göre uyum sağlamalıdır. Mevcut CISO neslinin, sosyal beceri eksiklikleri ve becerileri konusunda dürüst olması ya da geride kalması gerekiyor… iş, teknolojinin şimdi onlarla bütünleşmesini istiyor ve sadece sipariş alan, kalay karıştıran, bodrumda ikamet eden ‘IT Crowd’ değil “geçmişin.”

Donlon, “Bence bu gerçekten ilginç bir gözlem Paul,” diyor. “Buna inanabiliyorum ve bunun güvenlik açısından neden daha da zor olduğunu anlayabiliyorum. Genel olarak, teknolojinin kutusundan çıktığı ve işle çok daha doğrudan etkileşime geçtiği için gördüğüm bir model olduğunu düşünüyorum. Kendini bir odaya kilitleyip sadece kod yazabilen yazılım mühendisinin günleri bence geride kaldı. Çalışma ve başkalarıyla iletişim kurma yeteneği anahtardır. ”

Basit tut, aptal

Smart, özellikle BT personeline bakıldığında, BT ekiplerinin sahip olması gereken en önemli teknik olmayan becerilerden birinin, müşterileri gibi (hem dahili hem de harici) düşünme, kendi görüşlerini ve önceliklerini işletmenin ihtiyaçlarıyla dengeleme becerisi olduğunu öne sürüyor.

“Kod perspektifinden teknik çözümün ne kadar şaşırtıcı olduğu değil, daha büyük resim ile ilgili” diyor. “Bunu bir kişi için başarmak zor olabilir, bu yüzden disiplinler arası ekip üyelerinden oluşan daha küçük ekiplere sahip olmak iyidir, bu da iyi dinleme ve iletişim becerilerine duyulan ihtiyacı daha da vurgular.”

DevOps tarzı bu ekip yapısı, personele kararlarının diğer iş birimlerini nasıl etkilediği konusunda daha fazla fikir vermesine yardımcı olabilir ve onlara daha derin bir sorumluluk ve anlayış düzeyi verebilir. 

McLean, “Kesinlikle yardımcı olduğunu düşünüyorum,” diye kabul ediyor. “Ekiplerimizi ürünlerini kendi işleri gibi düşünmeye teşvik ediyorum – performans ve sürekli iyileştirme, ilk yaratım kadar önemlidir. Ayrıca mühendisleri, gerçek son kullanıcıların ürünleriyle nasıl etkileşime gireceğini ilk elden gördükleri kullanılabilirlik testi gibi müşteri araştırmalarına katılmaya teşvik ediyorum. Empati kurmalarına gerçekten yardımcı oluyor.”

Watts, “Buna katılıyorum” diyor. “Aslında, bir DevOps tarzında ekipler halinde çalışan geliştiriciler, çalışmayanlara göre kesinlikle daha iyi iş ilişkileri ve nihayetinde daha iyi sonuçlar elde ediyor.”

Smart, “Bunu yakın zamanda bir adım daha ileri götürdük ve müşteri operasyon ekibimiz dışındaki tüm üyeler için bir rol değişimi gerçekleştirdik,” diye ekliyor Smart, “müşteri operasyon ekibinin müşteri gibi davrandığı (gerçek ve sahte senaryoların bir karışımını kullanarak) ve ardından Ekiplerin senaryolara sorumluluk kalitesi, tepki hızı, ses tonu vb. için verilen puanlarla yanıt vermesini sağladı. Herkes bu alıştırmadan gerçek bir değer aldı ve çok şey öğrendi. Başka bir ekibin temel rolü için empatiyi kesinlikle geliştirdi.”

Watts, benzer sonuçlar elde etmek için bu tür bir alıştırmanın çekirdek BT ​​ekiplerine etkili bir şekilde nakledilebileceğini düşünüyor ve Watts, Microsoft 365 gibi iş odaklı ve teknolojik olarak olması gereken araçların kullanıma sunulması gibi dijital iş yeri programları üzerinde büyük bir etkisi olabileceğini belirtiyor. -başarılı olmak için etkinleştirildi.

Panelistlerimiz ayrıca, mentorluk programları ve organizasyon içinde daha geniş öğrenme ve gelişim programlarına dahil olmak dahil olmak üzere ekiplerindeki yumuşak becerileri geliştirmeye yönelik diğer taktikleri de vurguladı. Donlon’un belirttiği gibi, sosyal beceriler sadece BT için geçerli değildir ve bunları geliştirmeye yardımcı olacak birçok kaynak vardır.

Bir ekip içinde sosyal becerileri artırmanın yolları olsa da, panelistlerimizin çoğu işe alım aşamasında bu becerileri aramayı tercih ediyor. Zaten güçlü empati ve iletişim becerilerine sahip adayları işe almak, bu yetenekler için eğitimden sonra daha kolay olduğunu söylüyorlar.

Pell, “Her zaman eşit derecede güçlü bir dizi yumuşak beceriye sahip güçlü teknik yetenek arayışı içindeyiz” diye açıklıyor. “Yine de bunu bulmak genellikle zordur. Çoğu durumda bir kişinin kişiliğiyle bağlantılı oldukları göz önüne alındığında, yumuşak becerilerin öğretilmesinin tartışmasız daha zor olduğunu öğrendik. Teknik becerileri öğretmek ise doğru kişiyi bulursanız nispeten basittir.”

“Tamamen kabul edildi”, diye ekliyor Donlon. “Güçlü kişilerarası becerilere ve çok fazla empatiye sahip insanları işe alıyoruz; temelde iyi ekip çalışanları. Kulağa bariz gelebilir, ancak kendimizi nasıl kurduğumuz ve çalışma şeklimizin ne kadar işbirlikçi olduğu düşünüldüğünde, bunu yapabilecek insanları işe almamız çok önemli. Bu, herkesin sunum yapmada en iyi olması gerekmediği anlamına gelir, ancak başkalarıyla iyi çalışabilmeleri gerekir.”

“İşe alım yöneticilerine her zaman şunu söylerim: ‘İnsanlara teknik beceriler öğretebiliriz ama onlara pislik olmamalarını öğretemeyiz!’”

Watts’a göre sorunun bir kısmı, yeni işe alınanlar için iş gereksinimleri oluşturulurken teknik uzmanlığa aşırı güvenilmesidir. Dahili İK personeli ve harici ajanslar dahil olmak üzere işe alım görevlilerinin sertifikasyon kutularını işaretlemek yerine yumuşak becerilere odaklanması gerektiğine inanıyor. 

“Son zamanlarda bir teknik rol spesifikasyonu okudunuz mu? Her şey kredilerle ilgili, iş sonuçlarından daha az. Bu şok edici ve onların da modern iş dünyasında çalışan teknolojinin gerçeklerinden kopuk olduklarını gösteriyor.”

Potansiyel bir çözüm, diyor, beşeri bilimler gibi alanlar da dahil olmak üzere bu tür becerilerin daha yaygın olduğu teknik olmayan geçmişlerden adaylar aramak . 

“CISO’lar artık teknik ekiplerini tamamlamak ve uçurumu kapatmak için teknik olmayan kaynaklar arıyor olmalı. CISSP kalifiye pervane kafasını boşverin, pazarlamacıları, yaratıcıları, İngiliz öğrencileri, iş geliştirme yöneticilerini vb. aramaya başlayın.”

Daha fazla bilirsen

Aynı şey liderler ve genel BT personeli için de geçerlidir. Derin platform bilgisi ve teknik yeterlilik, bir BT ekibini yönetmeye her zaman en uygun kişiyi yapmaz. Pell, yukarıda özetlenen birçok nedenden dolayı, daha genel liderlik nitelikleri aramanın genellikle daha iyi olabileceğini savunuyor.

“Eminim hepimiz en iyi teknik beceriye sahip kişinin takımı yönetmeye terfi ettiği duruma tanık olmuşuzdur” diye açıklıyor. “İki beceri seti çılgınca farklı olsa da; Potansiyel olarak parlak BT liderlerini belirlemek, teknik becerinin bariz gerekliliğine ek olarak, yumuşak becerilerin ve iş bilincinin varlığını tespit etmekle ilgilidir.”

Bunu akılda tutarak, panelistlerimiz kendi sosyal becerilerini geliştirmek için bir dizi teknik kullanırlar. Ocak ayındaki Yeni Yıl kararlarıyla ilgili tartışmamızda olduğu gibi , bu, panelistlerimizin teknik yeteneklerden çok öğrenmesi ve gelişimi için bir odak noktası olmaya devam ediyor. 

Örneğin Watts, ekran süresini en aza indirirken öğrenmeye devam etmenin bir yolu olarak kilitlenme sırasında sesli kitap dinlemeye başladı. En önemli tavsiyeleri arasında Simon Sinek’in Start With Why ve Leaders Eat Last kitaplarının yanı sıra işletme yönetimi yazarı Tom Peters’ın yazdığı kitaplar yer alıyor.

“Ayrıca Steve Jobs, Richard Branson ve saire gibi insanların biyografilerini okumayı, fikir edinmek ve onların hatalarından ders çıkarmak için seviyorum” diyor.

Pell, “Ben büyük bir podcast dinleyicisiyim” diye ekliyor. “Benim için ortak dinlemeler (açıkça parlak IT Pro Podcast’i dışında ) Secret Leaders, Scott Hanselman’ın podcast’i ve InsTech London ve Insurtech Insiders gibi benim alanımda da birkaç tane.”

Yine de başkalarından öğrenme ruhuyla, kişilerarası becerileri artırmanın en popüler yöntemi sektördeki akranlarla konuşmaktı. Panelistlerimiz, kişisel gelişimlerinin bu yönü için güvendikleri temel yöntemler olarak ağ oluşturma ve mentorluğu vurguladılar.

Pell, “Yüz yüze buluşmaların olmadığı bir ortamda sanal olarak ağ kurma yolumdan çıkıyorum” diyor. “Başkalarından öğrenmek her zaman faydalıdır.”

“Kabul ediyorum” diye ekliyor Gandhi. “Fikirleri savuşturacak ve işteki kişisel zorlukları tartışacak bir mentora sahip olmak gerçekten yardımcı oluyor. Tamamen farklı bir dış bakış açısı sağlıyor.”

Watts, “Zaman bulmak zor ama önemli,” diyor. “Bazen fikirleri ve durumları geri çevirecek birine sahip olmak aynı derecede değerli olabilir, bu yüzden Marc’a katılıyorum. İyi bir koç veya akıl hocası edinmek ya da sadece benzer düşünen insanlardan oluşan güvenli bir ağa sahip olmak uzun bir yol kat edebilir.”

Bu taktikler, genel ‘yumuşak beceriler’ çatısı altında birçok özel yeterliliği ilerletmek için kullanılabilir, ancak panelistlerimizin dikkatlerini yoğunlaştırmaya çalıştıkları birkaç özel alan vardır. 

Gandhi, “Geliştirmek istediğim kendi becerimin, liderlik ettiğim bireyler için net hedefler oluşturma yeteneği olduğunu düşünüyorum, bu da daha geniş ticari hedeflerle açıkça uyumlu” diyor. “Özünde, onlardan ne beklendiği ve neden hakkında bana rapor verenlere daha fazla yapı sağlama yeteneği. Şu anda ekibimle harika bir ‘anlayışım’ var ve bu gerçekten çok iyi çalışıyor – ancak bir ölçek olarak, kişinin aynı zamanda nesnel ve ölçülebilir hedefler belirleme yeteneğine de sahip olması gerektiğini hissediyorum.”

Bu arada Watts, Sinek’in Start With Why’da özetlediği ilkelerden bazılarını kullanarak, işini anlamak ve güvenlik programını iş stratejisiyle nasıl uyumlu hale getireceği konusunda daha derin düşünmek için daha fazla zaman ayırmaya çalışıyor.

Smart, “Kendimi yukarıdakilere benzer bir konumda buluyorum” diyor. “Sürekli öğrendiğimi ve geliştiğimi görüyorum, her zaman yeni bir meydan okuma veya öğrenebileceğim bir şey var.”

Pell için en çok endişelendiği şey uzun vadeli planlama ve vizyon, ekipleri için daha geniş yol haritasını net bir şekilde tanımladığından emin olmak.

“Şu anda o kadar çok heyecan verici şey yapıyoruz ki, zaman bulmak bazen zor oluyor. Uzun vadeli yön açısından nereye varmamızı istediğimi biliyorum, ancak ekibe bizi bu yönde yönlendiren günlük kararlar verirken daha iyi yardımcı olmak için belgelenmesi gerekiyor.”

“Ekibimden herhangi biri okuyorsa, bu alanı izle!”

Makalenin Orjinal Kaynağı: https://www.itpro.com/business-strategy/professional-development/360332/it-pro-panel-why-it-leaders-need-soft-skills